Cross Working Style x Cross Cultural
What can we learn from our experience?
บทความที่แชร์ถึงประสบการณ์
Yoshikazu Egusa ผู้เป็น Managing Director กับ คุณอุไรวรรณ คูหะเปรมะ Senior Consultant ของ HRI Thailand
Interviewee Profile
Yoshikazu Egusa
Managing Director
HRI (Thailand) Co.,Ltd.
Uraiwan Khuhaprema (Ja)
Senior Consultant
HRI (Thailand) Co.,Ltd.
อะไรที่ทำให้คุณช็อคมากที่สุดในการทำงานกับคนไทย/ญี่ปุ่น?
Egusa : เรื่องวิธีการสื่อสารเพื่อให้ได้ผลลัพธ์ (output) ออกมาครับ คนไทยไม่ค่อยพูดความเห็นออกมาให้ฟัง และถึงจะพูดความเห็นให้ฟัง ก็ไม่ค่อยเข้าใจข้อสรุปของเขาสักเท่าไร และถึงจะบอกข้อสรุปให้ฟังได้ แต่เมื่อตั้งคำถามกับข้อสรุปนั้นไป ก็ไม่ได้พูดคุยถึงข้อสรุปนั้น แต่กลับกลายเป็นการตอบกลับมาว่า “ถ้างั้น จะทำตามที่คุณบอกละกัน” ตอนทำงานที่ญี่ปุ่น ทั้งเรากับคู่สนทนาจะพูดคุยกันในลักษณะของการโต้ตอบไปมาเพื่อทำให้ผลลัพธ์ (output) ออกมา ซึ่งตรงนี้กับคนไทยเรายังทำไม่ค่อยได้ ทำให้
รู้สีกสับสน
Uraiwan : การได้เห็นพัฒนาการของทักษะการทำงานของญี่ปุ่นที่มีความก้าวหน้าไปมากและน่าทึ่ง ญี่ปุ่นมีการส่งเสริมการอบรมทั้งทักษะพื้นฐานและทักษะเฉพาะที่จำเป็นและเป็นประโยชน์ให้กับพนักงานในทุกสายงาน ทุกระดับงานอย่างทั่วถึงและอย่างสม่ำเสมอ ทำให้คิดว่า สิ่งนี้ส่งผลให้ทำให้ญี่ปุ่นสามารถเพิ่มประสิทธิภาพการทำงานและมีบุคลากรที่เป็นมืออาชีพมากกว่าประเทศไทย และเห็นว่าบริษัทจัดฝึกอบรมของภาคเอกชน (training house) ญี่ปุ่นมีบทบาทในเรื่องนี้มาก
สไตล์การทำงานแบบใดที่คุณได้เรียนรู้และคิดว่ามีประโยชน์สำหรับนำไปปรับใช้กับสไตล์
การทำงานของคุณ?
Egusa : คิดว่าไม่ควรคิดเอาแต่เรื่องของ “งาน” หรือ Task เท่านั้น แต่จะต้องระวังเรื่องของ “จิตใจ”
ของอีกฝ่ายให้มากขึ้นกว่าตอนที่ทำงานในญี่ปุ่น จะต้องไม่คิดว่า แค่ให้เขาทำงานได้ให้เราได้ก็พอใจแล้ว
Uraiwan : บริษัท HRI ของเราเป็นบริษัทฝึกอบรมบุคลากร ดังนั้นเราจึงนำเนื้อหาหลักสูตรการอบรม
มาใช้กับการทำงานของเรา เนื้อหาของ Logical Thinking เป็นเรื่องหนึ่งที่ดิฉันมีความประทับใจ เช่น วิธีการประกอบตรรกะ (การให้เหตุผล) เพื่อสนับสนุนสิ่งที่พูดนั้นต้องคำนึงถึงส่วนที่ต้องมองแบบ Objectively หรือ Subjectively, วิธีการพูดแบบ PREP, การคำนึงถึงแกนความคิด จุดยืนของคู่สนทนา การสื่อสารทางธุรกิจที่เน้นการมีสติดอยู่กับเป้าหมาย คำนึงถึงสิ่งที่เรียกว่าช่องว่างของสมองและจิตใจ การฟังหัวใจคู่สนทนา ความรู้จาก Time Management ที่ช่วยส่งเสริมการทำงานได้สำเร็จ เรื่องของ Leadership ที่พูดถึงความสำคัญของการทำ Feedback ที่เปรียบเหมือนของขวัญ, การทำ 1 on 1 meeting เป็นต้น
จากประสบการณ์จากการทำงานนี้ ทำให้ฉุกคิดได้ว่า การที่เราจะเรียนรู้เรื่องใด ไม่ควรยึดติด มีอคติ ลองทิ้งความรู้สึกที่ว่า “เรื่องนี้ ไม่เห็นจะมีอะไรเลย เรื่องที่รู้ๆ กันอยู่แล้ว” ให้ลองเปิดใจ ทิ้งความคิดเก่าๆ มองแบบ Zero base ลองเข้าไปเรียนรู้และนำไปปรับใช้ในทำงาน จะทำให้รู้สึกว่า สิ่งนี้มีประโยชน์ต่อการทำงานของเรา
ปัญหาที่เคยเกิดขึ้นกับตอนที่คุณทำงานกับผู้คนที่มีวัฒนธรรมที่แตกต่าง?
Egusa : คือปัญหาของการยัดเยียดวิธีการทำงานของตนเองที่กำหนดขึ้นแต่เพียงฝ่ายเดียวครับ เมื่อพูดถึงบริษัทญี่ปุ่น ผมคิดว่า มีคนจำนวนมากที่ยัดเยียดรูปแบบสไตล์การทำงานแบบญี่ปุ่นให้ลูกน้องคนไทย โดยไม่รู้ตัว ผมคิดว่าสไตล์ของญี่ปุ่นไม่ใช่มาตรฐานสากล และไม่ใช่วิธีที่ดีที่สุดในประเทศไทยเสมอไป เรามักได้ยินเสียงลูกน้องคนไทยพูดว่า “คนญี่ปุ่นชอบพูดว่าทำไมถึงทำไม่ได้ เอาแต่โมโห
ท่าเดียว ไม่เห็นบอกหรือสอนเลยว่า จะต้องทำยังไงพวกเราถึงจะทำได้
Uraiwan : ปัญหากับที่ HRI ยังไม่มีนะ แต่อยากย้อนให้ฟังถึงประสบการณ์และความลำบากกับเรื่องนี้ตั้งแต่สมัยที่เป็นนักเรียนจนถึงวันนี้คือ
1. เรื่องมีความยืดหยุ่นไม่เพียงพอ คนญี่ปุ่นจะบอกและยืนกรานว่า “เราไม่เคยเจอหรือทำ แบบ (ที่คุณร้องขอ) นี้มาก่อน ..เราได้ตัดสินใจจะทำแบบนี้ไปแล้ว ..” จะไม่ยอมคิดรอบด้านหรือลองพิจารณาอีกครั้ง แต่จะทำตามที่บอกไว้ ซึ่งเมื่อมองผลที่ได้ออกมาก็ไม่ต่างกับสิ่งที่เสนอไป ผลคือเขาไม่ได้ความรู้สึกของการเข้าใจ ความรู้สึกร่วม และได้ใจจากอีกฝ่าย/เรา มีแต่เสียเวลา
2. ขาดการสร้างความเข้าใจและขาดการมองรอบด้าน ทำให้มีทัศนคติที่เป็นลบ เช่น พวกต่างชาติก็เป็นอย่างนี้แหละ คนไทยก็เป็นแบบนี้แหละ คนที่ประเทศนั้นก็เป็นแบบนี้แหละ
จากประสบการณ์ของคุณ คุณใช้เวลานานมากน้อยเพียงใดในการปรับตัวให้เข้ากับสไตล์การทำงานที่ต่างกัน？
Egusa : จนถึงตอนนี้ ก็ยังไม่คิดว่า adapt ได้สำเร็จนะครับ คิดว่าผมควรปฏิสัมพันธ์กับอีกฝ่ายโดยตั้ง premise (เงื่อนไขหลัก) ที่ว่าผมไม่อาจเข้าใจอีกฝ่ายได้ 100％ ซึ่งเป็นการดีกว่าที่ผมจะคิดว่าตัวผมเข้าใจอีกฝ่ายดีแล้ว การคิดอย่างนี้ ทำให้ผมมีความรู้สึกของการถ่อมตัวและน่าจะเหมาะกับตัวเองครับ
Uraiwan : ที่ผ่านมามีประสบการณ์การทำงาน คลุกคลีและคุ้นเคยกับคนต่างชาติจากที่เคยไปเรียนที่ญี่ปุ่น กลับมารับราชการที่กระทรวงการต่างประเทศและเป็นนักการทูต จึงมั่นใจกับการทำความเข้าใจการทำงานกับญี่ปุ่นและต่างชาติ และน่าจะปรับตัวเองได้เร็วกว่า ซึ่งเป็นการมองจากตัวเอง (ว่าปรับตัวได้) นะ แต่วิธีการทำงานของญี่ปุ่นก็คงจะปรับตัวไปตามกระแสการเปลี่ยนแปลงของโลกด้วย ฉะนั้น ตัวเองจึงต้องปรับตัวตามไปด้วย ที่ผ่านมา ทำงานในองค์กรที่มีเจ้านายเป็นคนไทย HRI เป็นที่แรกที่มีเจ้านายเป็นญี่ปุ่น ประธาน/เจ้านายญี่ปุ่นยังหนุ่ม ใจดีและมีความยืดหยุ่น ทำให้ไม่ต้องปรับตัวมากนัก ด้วยความที่ดิฉันไม่คุ้นเคยกับเรื่องการพัฒนาทรัพยากรบุคคลมาก่อนมากนัก การมีโอกาสได้เรียนรู้เรื่องใหม่ๆ ทุกครั้งจากเจ้านายที่เป็นมืออาชีพมากๆ ก็รู้สึกดีใจค่ะ
ทำไมคุณจึงคิดว่า การเข้าใจสไตล์การทำงานที่แตกต่างกันจึงมีความสำคัญสำหรับการทำธุรกิจ?
Egusa : บริษัทมีวัตถุประสงค์ มีเป้าหมาย ผมกำลังทำงานโดยให้ความสำคัญสูงสุดกับการทำให้บรรลุเป้าหมายนี้อยู่ และเพื่อสิ่งที่ว่านี้ ผมจึงมีความจำเป็นต้องควบคุมผลลัพธ์ (output) ที่ออกมา ในการนี้ จึงมีความจำเป็นต้องรู้ความคิดความอ่านของอีกฝ่ายอย่างลึกซึ้งยิ่งขึ้น
Uraiwan : ธุรกิจมี mission มีวัตถุประสงค์ มีเป้าหมาย การทำให้บรรลุเป้าหมายเป็นบทบาทของสมาชิกในองค์กร ซึ่งการลดช่องว่างที่ต่างกันของสมาชิกในองค์กรได้สำเร็จ จะเชื่อมโยงไปถึงการได้ output ที่พอใจ และการเพิ่มประสิทธิภาพการผลิต การลดช่องว่างของสมาชิกนั้นพึงต้องมีเรื่องของการรู้ความคิดความอ่านของสมาชิกอย่างลึกซึ้ง ฟังไปที่หัวใจ สร้างความเข้าใจร่วมระหว่างคนในองค์กรด้วยท่าทีที่ยืดหยุ่น นอกจากนี้ การวัดเป้าหมายของบริษัท/ธุรกิจ โดยใช้การวัดในเชิงปริมารณแต่เพียงอย่างเดียวจะเพียงพอหรือไม่ มีความจำเป็นที่จะต้องวัดเป้าหมายฯ โดยใช้ระดับความพึงพอใจของสมาชิกหรือผู้มีส่วนได้ส่วนเสีย (stakeholders) ซึ่งเป็นการวัดในเชิงคุณภาพหรือไม่ (เช่น การแก้ไข ขจัดความไม่พอใจที่ลูกน้องกำลังเผชิญ การเข้าไปรับฟังปัญหาของลูกน้อง เป็นต้น) เป็นเวลาที่จะต้องแสดงความเป็นผู้นำของเขาเหล่านั้น
Cross Culture Communication
อะไรคือช่องว่างที่ใหญ่ที่สุดในการสื่อสารระหว่างคนไทยกับคนญี่ปุ่น?
Egusa : ผมรู้สึกมากๆ ระหว่างความแตกต่างของสิ่งที่เรียกว่า “ความตั้งใจที่จะทำออกมาให้ดีที่สุด” กับ “การยึดติด” ในเรื่องต่างๆ จากมุมมองของคนญี่ปุ่นอย่างผม ผมมักคิดและสงสัยบ่อยๆ ว่า ทำไม คนไทยจึงไม่มี “ความตั้งใจที่จะทำออกมาให้ดีที่สุด” แต่จากมุมมองของคนไทย ผมอาจกำลังถูกมองว่า ทำไมผมถึง “ยึดติด” กับสิ่งนั้นอยู่ตลอด ก็เป็นได้ ไม่ได้บอกว่า อันไหนดี อันไหนไม่ดี ไม่ใช่ทำตามทฤษฎีว่าด้วยความเหนือกว่าด้อยกว่า หากแต่กำลังพยายายามคิดอย่างตรงไปตรงมาถึงวิธีที่ดีที่สุด/เหมาะสมที่สุดที่จะได้ output ซึ่งเป็นวัตถุประสงค์สำคัญให้ออกมาได้
Uraiwan : วัฒนธรรมที่เรียกว่า 「Tatemae-Honne」ที่ทำให้เกิดความเข้าใจผิดตามมา คนญี่ปุ่น มีมารยาทเมื่อไม่เห็นด้วย ไม่ถูกใจ/ไม่ชอบใจ จะไม่ปฏิเสธตรงๆ แต่เก็บนิ่งเฉย ไม่พูด บางครั้งกลับตอบกลับว่า “ได้ซิ ได้” ทำนองนี้ ส่วนคนไทยมักจะตีความการนิ่งเฉยหรือคำพูดนั้นของญี่ปุ่นว่า OK /ทำได้ และรับเอามาทำอย่างไม่คิดมาก เราเห็นวัฒนธรรม「Tatemae-Honne」แบบนี้ในคนไทยบ้าง แต่ก็จำกัดเฉพาะกับบางสถานการณ์ ไม่มากเท่าคนญี่ปุ่น คนไทยเป็นคนรักสงบ ใจดี มี spirit ของความเป็นเพื่อนสูง และอาจเพราะได้รับอิทธิพลจากศาสนาพุทธ ทำให้คนไทยมักใจดี หยิบยื่นน้ำใจกับผู้อื่น ความรู้สึกของการรักษาช่องว่างกับผู้คนมีไม่มากเท่าคนญี่ปุ่น
คุณคิดว่ามีปัจจัยอะไรที่จะช่วยแก้ไขช่องว่างนั้น ?
Egusa : คิดว่าเป็นเรื่องของการที่ต้องคุยกันโดยยึดข้อเท็จจริงเป็นหลัก (Fact-based). ในการพูดคุยกันนั้น สิ่งสำคัญคือการต้องให้มี output ของการพูดคุยถกเถียงนั้นออกมา ในการนี้ ผมจึงต้องพูดโดยยึดหลักของข้อเท็จจริง ซึ่งเป็นเรื่องแน่นอนที่ต้องทำ
Uraiwan : ระยะสั้น คงต้องหลีกเลี่ยงการตัดสินเอาเองตามอำเภอใจ ควรต้องทำความชัดเจนและ confirm กับอีกฝ่ายว่า ตัวเองตีความถูกต้องหรือไม่ ในระยะยาว คิดและหาวิธีการที่จะรู้จักอีกฝ่ายให้ลึกซึ่งยิ่งขึ้นทั้งในเรื่องที่เกี่ยวกับอีกฝ่าย และสภาพแวดล้อมที่อยู่รอบตัวผู้นั้น เช่น เรื่องวัฒนธรรม การให้คุณค่า/ค่านิยม นอกจากนี้ ควรพิจารณาว่าข้อเรียกร้อง ความต้องการที่ตัวเองคาดหวัง ร้องขอจากอีกฝ่ายนั้น มีความชอบธรรม เหมาะสมหรือไม่มากน้อยเพียงใด และเสนอแนวทางการแก้ไขไปยังผู้เกี่ยวข้อง ความชอบธรรมในที่นี้ เช่น เรายัดเยียดสิ่งที่เป็นเรื่องที่ฝืนกฎ ระเบียบการปฏิบัติงานของบริษัท หรือ ไม่ตรงกับหลักสากล ให้กับอีกฝ่าย หรือสิ่งที่ไม่ได้ให้ความรู้สึกกับอีกฝ่ายว่าอธิบายได้ เข้าใจและยอมรับได้ หรือที่เป็นประโยชน์กับบริษัท
อะไรคือประเด็นปัญหาที่ยากที่สุดในการประนีประนอมในระหว่างการสนทนา(โปรดเล่าตามประสบการณ์ของคุณ) ?
Egusa : เอกสารนำเสนอบริการของเราที่ให้กับลูกค้านั้น มันมีคุณค่าหรือไม่อย่างไรสำหรับลูกค้า
ผมวางเกณฑ์การตัดสินเรื่องนี้ไว้ลำดับสำคัญสุด ผมคิดอยู่เสมอว่า อยากให้แผนงาน เนื้อหาการอบรมที่พนักงานบริษัทของผมได้ทุ่มเทอย่างหนักในการจัดทำขึ้นมานี้ได้รับการยอมรับครับ อีกทั้งคิดว่าในการตัดสินเรื่องคุณค่านั้น ผมจะต้องไม่หลุดออกจากแนวทางที่ควรเป็น แต่จะใช้มุมมองที่ว่าสิ่งที่
นำเสนอนั้น มันมีคุณค่าสำหรับลูกค้าหรือไม่
Uraiwan : การทำงานใน HRI ไม่มีปัญหาในการสนทนากับประธานญี่ปุ่นและเพื่อนร่วมงาน ทุกคนทำงานโดยคำนึงถึงคุณค่าที่ลูกค้า (ประเมิน)ให้กับแผนงานลูกค้า เนื้อหา/content วิธีการฝึกอบรมที่เราจัดทำขึ้นภายใต้การแนะนำ (guide) ของท่านประธาน ขณะเดียวกันก็คำนึงถึงเป้าหมายของ HRI ไปพร้อมๆ กันด้วย
เรื่องใดที่คุณตระหนักในยามที่คุณกำลังสื่อสารเรื่องความแตกต่างของวัฒนธรรม?
Egusa : เรื่องของแรงจูงใจ (Motivation) และความเป็นผู้นำ (Leadership) ครับ ผมคิดว่าสิ่งนี้เป็นจุดสำคัญสำหรับการที่จะ “ดึงเอาความเป็นตัวตน ความเป็นอิสระของคนออกมา” ซึ่งเป็นภารกิจของบริษัทเราครับ
Uraiwan : หากพูดเฉพาะที่เกี่ยวกับ HRI ก็จะเป็นเรื่องของการตระหนักในเรื่องของความคาดหวังของ HRI กับ output ในการทำงานของเราและ contribution ของเราที่จะทำให้กับบริษัทได้ การอยู่รอดของบริษัทกับบทบาทของเรา การทำงานแบบ HRI WAY โดยเฉพาะอยากนำ content ของหลักสูตรมาใช้ในการทำงาน มีการนำไปใช้ติดตัว การสร้างวัฒนธรรมในการทำงานขององค์กร และอื่นๆ ที่สามารถทำให้ HRI เป็นแบบอย่างให้กับบริษัทอื่นๆ รวมทั้งบริษัทไทย
ทำไมคุณจึงคิดว่า...ทุกวันนี้ การเข้าใจการสื่อสารต่างวัฒนธรรม (การสื่อสารข้ามวัฒนธรรม) มีความสำคัญ?
Egusa : หากพูดเฉพาะที่เกี่ยวข้องกับบริษัทญี่ปุ่น ผมคิดว่าปัจจัยอันหนึ่งก็คือการเร่งให้เกิด localization เร็วขึ้นในประเทศไทยครับ การนำหัวข้อที่มีความเป็นนามธรรมและอยู่ในระดับที่ยากกว่าเพื่อมาให้คนไทยและคนญี่ปุ่นใช้ความคิดไปพร้อมๆ กันได้นั้น มีความจำเป็นที่ทั้ง 2 ฝ่าย จะต้องทำความเข้าใจซึ่งกันและกันให้ลึกซึ้งยิ่งขึ้น
Uraiwan : ยุคนี้เป็นยุคของ Globalization ที่มีการดำเนินไปเรื่อยๆ ภายใต้สภาวะนี้ บุคลากรที่มีความเป็น Global จะทำงานโดยพึ่งพาความสามารถในเรื่องการใช้ภาษาอังกฤษอย่างเดียวคงไม่เพียงพอแล้ว มีความจำเป็นต้องเข้าใจวัฒนธรรมที่แตกต่างของอีกฝ่ายเพื่อการสื่อสารที่ราบรื่นกับผู้คนที่เกี่ยวข้อง โดยปัจจัยที่เป็นอุปสรรคต่อการสื่อสาร ได้แก่ ความแตกต่างในด้านค่านิยม วัฒนธรรม และ
ศาสนา / ความเชื่อ
เราหวังเป็นอย่างยิ่งว่าบทความนี้จะเป็นประโยชน์กั
สามารถดูรายละเอี
