เพื่อการพัฒนาบุคลากรและองค์กร และการนำไปปฏิบัติจริงได้

HRI (Thailand) Co., Ltd. เพื่อการพัฒนาบุคลากรและองค์กร และการนำไปปฏิบัติจริงได้

Cross Working Style x Cross Cultural

What can we learn from our experience?

        บทความที่แชร์ถึงประสบการณ์การทำงานต่างวัฒนธรรม

Yoshikazu Egusa ผู้เป็น Managing Director กับ คุณอุไรวรรณ คูหะเปรมะ Senior Consultant ของ HRI Thailand

เราลองมาอ่านบทความเกี่ยวกับเรื่องการสื่อสารและการทำงานต่างวัฒนธรรมของทั้งสองท่าน
จากประสบการณ์ตรงในแต่ละหัวข้อกันค่ะ

Interviewee Profile

Yoshikazu Egusa

Managing Director

HRI (Thailand) Co.,Ltd.

Uraiwan Khuhaprema (Ja)

Senior Consultant

HRI (Thailand) Co.,Ltd.

อะไรที่ทำให้คุณช็อคมากที่สุดในการทำงานกับคนไทย/ญี่ปุ่น?


Egusa : เรื่องวิธีการสื่อสารเพื่อให้ได้ผลลัพธ์ (output) ออกมาครับ คนไทยไม่ค่อยพูดความเห็นออกมาให้ฟัง และถึงจะพูดความเห็นให้ฟัง ก็ไม่ค่อยเข้าใจข้อสรุปของเขาสักเท่าไร และถึงจะบอกข้อสรุป
ให้ฟังได้ แต่เมื่อตั้งคำถามกับข้อสรุปนั้นไป ก็ไม่ได้พูดคุยถึงข้อสรุปนั้น แต่กลับกลายเป็นการตอบกลับมาว่า “ถ้างั้น จะทำตามที่คุณบอกละกัน” ตอนทำงานที่ญี่ปุ่น ทั้งเรากับคู่สนทนาจะพูดคุยกันในลักษณะของการโต้ตอบไปมาเพื่อทำให้ผลลัพธ์ (output) ออกมา ซึ่งตรงนี้กับคนไทยเรายังทำไม่ค่อยได้ ทำให้
รู้สีกสับสน


Uraiwan : การได้เห็นพัฒนาการของทักษะการทำงานของญี่ปุ่นที่มีความก้าวหน้าไปมากและน่าทึ่ง ญี่ปุ่นมีการส่งเสริมการอบรมทั้งทักษะพื้นฐานและทักษะเฉพาะที่จำเป็นและเป็นประโยชน์ให้กับพนักงานในทุกสายงาน ทุกระดับงานอย่างทั่วถึงและอย่างสม่ำเสมอ ทำให้คิดว่า สิ่งนี้ส่งผลให้ทำให้ญี่ปุ่นสามารถเพิ่มประสิทธิภาพการทำงานและมีบุคลากรที่เป็นมืออาชีพมากกว่าประเทศไทย และเห็นว่าบริษัทจัดฝึกอบรมของภาคเอกชน (training house) ญี่ปุ่นมีบทบาทในเรื่องนี้มาก

สไตล์การทำงานแบบใดที่คุณได้เรียนรู้และคิดว่ามีประโยชน์สำหรับนำไปปรับใช้กับสไตล์
การทำงานของคุณ?

Egusa : คิดว่าไม่ควรคิดเอาแต่เรื่องของ “งาน” หรือ Task เท่านั้น แต่จะต้องระวังเรื่องของ “จิตใจ”
ของอีกฝ่ายให้มากขึ้นกว่าตอนที่ทำงานในญี่ปุ่น จะต้องไม่คิดว่า แค่ให้เขาทำงานได้ให้เราได้ก็พอใจแล้ว

Uraiwan : บริษัท HRI ของเราเป็นบริษัทฝึกอบรมบุคลากร ดังนั้นเราจึงนำเนื้อหาหลักสูตรการอบรม
มาใช้กับการทำงานของเรา
เนื้อหาของ Logical Thinking เป็นเรื่องหนึ่งที่ดิฉันมีความประทับใจ เช่น วิธีการประกอบตรรกะ
(การให้เหตุผล) เพื่อสนับสนุนสิ่งที่พูดนั้นต้องคำนึงถึงส่วนที่ต้องมองแบบ Objectively หรือ Subjectively, วิธีการพูดแบบ PREP, การคำนึงถึงแกนความคิด จุดยืนของคู่สนทนา การสื่อสารทางธุรกิจที่เน้นการมีสติดอยู่กับเป้าหมาย คำนึงถึงสิ่งที่เรียกว่าช่องว่างของสมองและจิตใจ การฟังหัวใจ
คู่สนทนา ความรู้จาก Time Management ที่ช่วยส่งเสริมการทำงานได้สำเร็จ เรื่องของ Leadership
ที่พูดถึงความสำคัญของการทำ Feedback ที่เปรียบเหมือนของขวัญ, การทำ 1 on 1 meeting เป็นต้น

จากประสบการณ์จากการทำงานนี้ ทำให้ฉุกคิดได้ว่า การที่เราจะเรียนรู้เรื่องใด ไม่ควรยึดติด มีอคติ
ลองทิ้งความรู้สึกที่ว่า “เรื่องนี้ ไม่เห็นจะมีอะไรเลย เรื่องที่รู้ๆ กันอยู่แล้ว” ให้ลองเปิดใจ ทิ้งความคิดเก่าๆ มองแบบ Zero base ลองเข้าไปเรียนรู้และนำไปปรับใช้ในทำงาน จะทำให้รู้สึกว่า สิ่งนี้มีประโยชน์ต่อการทำงานของเรา

ปัญหาที่เคยเกิดขึ้นกับตอนที่คุณทำงานกับผู้คนที่มีวัฒนธรรมที่แตกต่าง?

Egusa : คือปัญหาของการยัดเยียดวิธีการทำงานของตนเองที่กำหนดขึ้นแต่เพียงฝ่ายเดียวครับ เมื่อพูดถึงบริษัทญี่ปุ่น ผมคิดว่า มีคนจำนวนมากที่ยัดเยียดรูปแบบสไตล์การทำงานแบบญี่ปุ่นให้ลูกน้องคนไทย โดยไม่รู้ตัว ผมคิดว่าสไตล์ของญี่ปุ่นไม่ใช่มาตรฐานสากล และไม่ใช่วิธีที่ดีที่สุดในประเทศไทยเสมอไป เรามักได้ยินเสียงลูกน้องคนไทยพูดว่า “คนญี่ปุ่นชอบพูดว่าทำไมถึงทำไม่ได้ เอาแต่โมโห
ท่าเดียว ไม่เห็นบอกหรือสอนเลยว่า จะต้องทำยังไงพวกเราถึงจะทำได้

Uraiwan : ปัญหากับที่ HRI ยังไม่มีนะ แต่อยากย้อนให้ฟังถึงประสบการณ์และความลำบากกับเรื่องนี้ตั้งแต่สมัยที่เป็นนักเรียนจนถึงวันนี้คือ

1. เรื่องมีความยืดหยุ่นไม่เพียงพอ คนญี่ปุ่นจะบอกและยืนกรานว่า “เราไม่เคยเจอหรือทำ แบบ (ที่คุณร้องขอ) นี้มาก่อน ..เราได้ตัดสินใจจะทำแบบนี้ไปแล้ว ..” จะไม่ยอมคิดรอบด้านหรือลองพิจารณาอีกครั้ง แต่จะทำตามที่บอกไว้ ซึ่งเมื่อมองผลที่ได้ออกมาก็ไม่ต่างกับสิ่งที่เสนอไป ผลคือเขาไม่ได้ความรู้สึกของการเข้าใจ ความรู้สึกร่วม และได้ใจจากอีกฝ่าย/เรา มีแต่เสียเวลา
2. ขาดการสร้างความเข้าใจและขาดการมองรอบด้าน ทำให้มีทัศนคติที่เป็นลบ เช่น พวกต่างชาติก็เป็นอย่างนี้แหละ คนไทยก็เป็นแบบนี้แหละ คนที่ประเทศนั้นก็เป็นแบบนี้แหละ

จากประสบการณ์ของคุณ คุณใช้เวลานานมากน้อยเพียงใดในการปรับตัวให้เข้ากับสไตล์การทำงาน
ที่ต่างกัน?

Egusa : จนถึงตอนนี้ ก็ยังไม่คิดว่า adapt ได้สำเร็จนะครับ คิดว่าผมควรปฏิสัมพันธ์กับอีกฝ่ายโดยตั้ง premise (เงื่อนไขหลัก) ที่ว่าผมไม่อาจเข้าใจอีกฝ่ายได้ 100% ซึ่งเป็นการดีกว่าที่ผมจะคิดว่าตัวผมเข้าใจอีกฝ่ายดีแล้ว การคิดอย่างนี้ ทำให้ผมมีความรู้สึกของการถ่อมตัวและน่าจะเหมาะกับตัวเองครับ

Uraiwan : ที่ผ่านมามีประสบการณ์การทำงาน คลุกคลีและคุ้นเคยกับคนต่างชาติจากที่เคยไปเรียนที่ญี่ปุ่น กลับมารับราชการที่กระทรวงการต่างประเทศและเป็นนักการทูต จึงมั่นใจกับการทำความเข้าใจการทำงานกับญี่ปุ่นและต่างชาติ และน่าจะปรับตัวเองได้เร็วกว่า ซึ่งเป็นการมองจากตัวเอง (ว่าปรับตัวได้) นะ แต่วิธีการทำงานของญี่ปุ่นก็คงจะปรับตัวไปตามกระแสการเปลี่ยนแปลงของโลกด้วย ฉะนั้น ตัวเองจึงต้องปรับตัวตามไปด้วย
ที่ผ่านมา ทำงานในองค์กรที่มีเจ้านายเป็นคนไทย HRI เป็นที่แรกที่มีเจ้านายเป็นญี่ปุ่น ประธาน/เจ้านายญี่ปุ่นยังหนุ่ม ใจดีและมีความยืดหยุ่น ทำให้ไม่ต้องปรับตัวมากนัก ด้วยความที่ดิฉันไม่คุ้นเคยกับเรื่องการพัฒนาทรัพยากรบุคคลมาก่อนมากนัก การมีโอกาสได้เรียนรู้เรื่องใหม่ๆ ทุกครั้งจากเจ้านายที่เป็นมืออาชีพมากๆ ก็รู้สึกดีใจค่ะ

ทำไมคุณจึงคิดว่า การเข้าใจสไตล์การทำงานที่แตกต่างกันจึงมีความสำคัญสำหรับการทำธุรกิจ?


Egusa : บริษัทมีวัตถุประสงค์ มีเป้าหมาย ผมกำลังทำงานโดยให้ความสำคัญสูงสุดกับการทำให้บรรลุเป้าหมายนี้อยู่ และเพื่อสิ่งที่ว่านี้ ผมจึงมีความจำเป็นต้องควบคุมผลลัพธ์ (output) ที่ออกมา ในการนี้ จึงมีความจำเป็นต้องรู้ความคิดความอ่านของอีกฝ่ายอย่างลึกซึ้งยิ่งขึ้น


Uraiwan : ธุรกิจมี mission มีวัตถุประสงค์ มีเป้าหมาย การทำให้บรรลุเป้าหมายเป็นบทบาทของสมาชิกในองค์กร ซึ่งการลดช่องว่างที่ต่างกันของสมาชิกในองค์กรได้สำเร็จ จะเชื่อมโยงไปถึงการได้ output ที่พอใจ และการเพิ่มประสิทธิภาพการผลิต การลดช่องว่างของสมาชิกนั้นพึงต้องมีเรื่องของการรู้ความคิดความอ่านของสมาชิกอย่างลึกซึ้ง ฟังไปที่หัวใจ สร้างความเข้าใจร่วมระหว่างคนในองค์กรด้วยท่าทีที่ยืดหยุ่น
นอกจากนี้ การวัดเป้าหมายของบริษัท/ธุรกิจ โดยใช้การวัดในเชิงปริมารณแต่เพียงอย่างเดียวจะเพียงพอหรือไม่ มีความจำเป็นที่จะต้องวัดเป้าหมายฯ โดยใช้ระดับความพึงพอใจของสมาชิกหรือผู้มีส่วนได้ส่วนเสีย (stakeholders) ซึ่งเป็นการวัดในเชิงคุณภาพหรือไม่ (เช่น การแก้ไข ขจัดความไม่พอใจที่
ลูกน้องกำลังเผชิญ การเข้าไปรับฟังปัญหาของลูกน้อง เป็นต้น) เป็นเวลาที่จะต้องแสดงความเป็นผู้นำของเขาเหล่านั้น

    Cross Culture Communication

อะไรคือช่องว่างที่ใหญ่ที่สุดในการสื่อสารระหว่างคนไทยกับคนญี่ปุ่น?


Egusa : ผมรู้สึกมากๆ ระหว่างความแตกต่างของสิ่งที่เรียกว่า “ความตั้งใจที่จะทำออกมาให้ดีที่สุด” กับ “การยึดติด” ในเรื่องต่างๆ จากมุมมองของคนญี่ปุ่นอย่างผม ผมมักคิดและสงสัยบ่อยๆ ว่า ทำไม คนไทยจึงไม่มี “ความตั้งใจที่จะทำออกมาให้ดีที่สุด” แต่จากมุมมองของคนไทย ผมอาจกำลังถูกมองว่า ทำไมผมถึง “ยึดติด” กับสิ่งนั้นอยู่ตลอด ก็เป็นได้ ไม่ได้บอกว่า อันไหนดี อันไหนไม่ดี ไม่ใช่ทำตามทฤษฎีว่าด้วยความเหนือกว่าด้อยกว่า หากแต่กำลังพยายายามคิดอย่างตรงไปตรงมาถึงวิธีที่ดีที่สุด/เหมาะสมที่สุดที่จะได้ output ซึ่งเป็นวัตถุประสงค์สำคัญให้ออกมาได้


Uraiwan : วัฒนธรรมที่เรียกว่า 「Tatemae-Honne」ที่ทำให้เกิดความเข้าใจผิดตามมา
คนญี่ปุ่น มีมารยาทเมื่อไม่เห็นด้วย ไม่ถูกใจ/ไม่ชอบใจ จะไม่ปฏิเสธตรงๆ แต่เก็บนิ่งเฉย ไม่พูด บางครั้งกลับตอบกลับว่า “ได้ซิ ได้” ทำนองนี้ ส่วนคนไทยมักจะตีความการนิ่งเฉยหรือคำพูดนั้นของญี่ปุ่นว่า
OK /ทำได้ และรับเอามาทำอย่างไม่คิดมาก เราเห็นวัฒนธรรม「Tatemae-Honne」แบบนี้ในคนไทยบ้าง แต่ก็จำกัดเฉพาะกับบางสถานการณ์ ไม่มากเท่าคนญี่ปุ่น คนไทยเป็นคนรักสงบ ใจดี มี spirit ของความเป็นเพื่อนสูง และอาจเพราะได้รับอิทธิพลจากศาสนาพุทธ ทำให้คนไทยมักใจดี หยิบยื่นน้ำใจกับ
ผู้อื่น ความรู้สึกของการรักษาช่องว่างกับผู้คนมีไม่มากเท่าคนญี่ปุ่น

คุณคิดว่ามีปัจจัยอะไรที่จะช่วยแก้ไขช่องว่างนั้น ?


Egusa : คิดว่าเป็นเรื่องของการที่ต้องคุยกันโดยยึดข้อเท็จจริงเป็นหลัก (Fact-based). ในการพูดคุยกันนั้น สิ่งสำคัญคือการต้องให้มี output ของการพูดคุยถกเถียงนั้นออกมา ในการนี้ ผมจึงต้องพูดโดยยึดหลักของข้อเท็จจริง ซึ่งเป็นเรื่องแน่นอนที่ต้องทำ


Uraiwan : ระยะสั้น คงต้องหลีกเลี่ยงการตัดสินเอาเองตามอำเภอใจ ควรต้องทำความชัดเจนและ confirm กับอีกฝ่ายว่า ตัวเองตีความถูกต้องหรือไม่
ในระยะยาว คิดและหาวิธีการที่จะรู้จักอีกฝ่ายให้ลึกซึ่งยิ่งขึ้นทั้งในเรื่องที่เกี่ยวกับอีกฝ่าย และสภาพแวดล้อมที่อยู่รอบตัวผู้นั้น เช่น เรื่องวัฒนธรรม การให้คุณค่า/ค่านิยม นอกจากนี้ ควรพิจารณาว่าข้อเรียกร้อง ความต้องการที่ตัวเองคาดหวัง ร้องขอจากอีกฝ่ายนั้น มีความชอบธรรม เหมาะสมหรือไม่มากน้อยเพียงใด และเสนอแนวทางการแก้ไขไปยังผู้เกี่ยวข้อง ความชอบธรรมในที่นี้ เช่น เรายัดเยียดสิ่งที่เป็นเรื่องที่ฝืนกฎ ระเบียบการปฏิบัติงานของบริษัท หรือ ไม่ตรงกับหลักสากล ให้กับอีกฝ่าย หรือสิ่งที่
ไม่ได้ให้ความรู้สึกกับอีกฝ่ายว่าอธิบายได้ เข้าใจและยอมรับได้ หรือที่เป็นประโยชน์กับบริษัท

อะไรคือประเด็นปัญหาที่ยากที่สุดในการประนีประนอมในระหว่างการสนทนา
(โปรดเล่าตามประสบการณ์ของคุณ) ?


Egusa : เอกสารนำเสนอบริการของเราที่ให้กับลูกค้านั้น มันมีคุณค่าหรือไม่อย่างไรสำหรับลูกค้า
ผมวางเกณฑ์การตัดสินเรื่องนี้ไว้ลำดับสำคัญสุด ผมคิดอยู่เสมอว่า อยากให้แผนงาน เนื้อหาการอบรมที่พนักงานบริษัทของผมได้ทุ่มเทอย่างหนักในการจัดทำขึ้นมานี้ได้รับการยอมรับครับ อีกทั้งคิดว่าในการตัดสินเรื่องคุณค่านั้น ผมจะต้องไม่หลุดออกจากแนวทางที่ควรเป็น แต่จะใช้มุมมองที่ว่าสิ่งที่
นำเสนอนั้น มันมีคุณค่าสำหรับลูกค้าหรือไม่


Uraiwan : การทำงานใน HRI ไม่มีปัญหาในการสนทนากับประธานญี่ปุ่นและเพื่อนร่วมงาน ทุกคนทำงานโดยคำนึงถึงคุณค่าที่ลูกค้า (ประเมิน)ให้กับแผนงานลูกค้า เนื้อหา/content วิธีการฝึกอบรมที่เราจัดทำขึ้นภายใต้การแนะนำ (guide) ของท่านประธาน ขณะเดียวกันก็คำนึงถึงเป้าหมายของ HRI ไปพร้อมๆ กันด้วย

เรื่องใดที่คุณตระหนักในยามที่คุณกำลังสื่อสารเรื่องความแตกต่างของวัฒนธรรม?


Egusa : เรื่องของแรงจูงใจ (Motivation) และความเป็นผู้นำ (Leadership) ครับ ผมคิดว่าสิ่งนี้เป็นจุดสำคัญสำหรับการที่จะ “ดึงเอาความเป็นตัวตน ความเป็นอิสระของคนออกมา” ซึ่งเป็นภารกิจของบริษัทเราครับ


Uraiwan : หากพูดเฉพาะที่เกี่ยวกับ HRI ก็จะเป็นเรื่องของการตระหนักในเรื่องของความคาดหวังของ HRI กับ output ในการทำงานของเราและ contribution ของเราที่จะทำให้กับบริษัทได้ การอยู่รอดของบริษัทกับบทบาทของเรา การทำงานแบบ HRI WAY โดยเฉพาะอยากนำ content ของหลักสูตรมาใช้ในการทำงาน มีการนำไปใช้ติดตัว การสร้างวัฒนธรรมในการทำงานขององค์กร และอื่นๆ ที่สามารถทำให้ HRI เป็นแบบอย่างให้กับบริษัทอื่นๆ รวมทั้งบริษัทไทย

ทำไมคุณจึงคิดว่า...ทุกวันนี้ การเข้าใจการสื่อสารต่างวัฒนธรรม (การสื่อสารข้ามวัฒนธรรม)
มีความสำคัญ?


Egusa : หากพูดเฉพาะที่เกี่ยวข้องกับบริษัทญี่ปุ่น ผมคิดว่าปัจจัยอันหนึ่งก็คือการเร่งให้เกิด localization เร็วขึ้นในประเทศไทยครับ การนำหัวข้อที่มีความเป็นนามธรรมและอยู่ในระดับที่ยากกว่าเพื่อมาให้คนไทยและคนญี่ปุ่นใช้ความคิดไปพร้อมๆ กันได้นั้น มีความจำเป็นที่ทั้ง 2 ฝ่าย จะต้องทำความเข้าใจซึ่งกันและกันให้ลึกซึ้งยิ่งขึ้น

Uraiwan : ยุคนี้เป็นยุคของ Globalization ที่มีการดำเนินไปเรื่อยๆ ภายใต้สภาวะนี้ บุคลากรที่มีความเป็น Global จะทำงานโดยพึ่งพาความสามารถในเรื่องการใช้ภาษาอังกฤษอย่างเดียวคงไม่เพียงพอแล้ว มีความจำเป็นต้องเข้าใจวัฒนธรรมที่แตกต่างของอีกฝ่ายเพื่อการสื่อสารที่ราบรื่นกับผู้คนที่เกี่ยวข้อง โดยปัจจัยที่เป็นอุปสรรคต่อการสื่อสาร ได้แก่ ความแตกต่างในด้านค่านิยม วัฒนธรรม และ
ศาสนา / ความเชื่อ

เราหวังเป็นอย่างยิ่งว่าบทความนี้จะเป็นประโยชน์กับทุกท่านไม่มากก็น้อย หากท่านไหนสนใจเรื่องของ Cross Cultural Communication

สามารถดูรายละเอียดการอบรบของเราได้ ที่นี่ https://www.hrithailand.com/training-courseth/

เราใช้คุกกี้เพื่อพัฒนาประสิทธิภาพ และประสบการณ์ที่ดีในการใช้เว็บไซต์ของคุณ คุณสามารถศึกษารายละเอียดได้ที่ นโยบายความเป็นส่วนตัว และ นโยบายคุกกี้

ตั้งค่าความเป็นส่วนตัว

คุณสามารถเลือกการตั้งค่าคุกกี้โดยเปิด/ปิด คุกกี้ในแต่ละประเภทได้ตามความต้องการ ยกเว้น คุกกี้ที่จำเป็น

ยอมรับทั้งหมด
จัดการความเป็นส่วนตัว
  • เปิดใช้งานตลอด

บันทึกการตั้งค่า