Menu
Menu
ในเดือนกันยายน พ.ศ. 2563 บริษัท โตโต้ (ประเทศไทย) จำกัด (ซึ่งต่อไปนี้จะเรียกว่า TOTO ประเทศไทย) ได้จัด “การฝึกอบรมการเสริมสร้างความสามารถในการแก้ปัญหา” เป็นเวลา 2 วัน อะไรคือความเป็นมาของการตัดสินใจดำเนินการฝึกอบรมความคาดหวังและความกังวลเกี่ยวกับการฝึกอบรมนักเรียนรู้สึกอย่างไรและสถานะของ บริษัท หลังการฝึกอบรมเป็นอย่างไร เราได้สัมภาษณ์คุณ Takayasu Shimada, คุณปริญญา อัมพรรัตน์, คุณกนกวรรณ บัวทัน, คุณกฤษณะ มานะมิ่งมงคลและประธาน TOTO Thailand (สัมภาษณ์ในเดือนธันวาคม 2563)
คุณทาคายาสุ ชิมาดะ (ต่อไปนี้จะเรียกว่าคุณชิมาดะ) : เป็นเวลา 11 ปีแล้วที่เราก่อตั้งบริษัทย่อยในประเทศไทยในปี 2552 ด้วยทุน TOTO 100% เราเริ่มต้นจากการผลิตเครื่องสุขภัณฑ์ และในปี 2556 ได้เริ่มธุรกิจขายให้กับลูกค้าในประเทศไทย โรงงานสุขภัณฑ์แห่งที่ 2 เริ่มเปิดดำเนินการในปี 2562 และโรงงาน Washlet เปิดดำเนินการในปีนี้ ตลอดระยะเวลา 11 ปีที่ผ่านมามีการขยายธุรกิจอย่างต่อเนื่องตามแผน นอกจากนั้น จำนวนพนักงานก็เพิ่มขึ้นและสถานการณ์ปัจจุบันคือเราถูกกดดันให้ต้องพัฒนาพนักงานโดยเฉพาะระดับผู้บริหาร
คุณชิมาดะ : ประมาณหนึ่งปีที่แล้ว ผมเริ่มพูดคุยเกี่ยวกับลักษณะของบริษัทในอีก 5 ปีนับจากนี้ พนักงานชาวญี่ปุ่นจะเปลี่ยนหลังจากการหมุนเวียน 3 ถึง 5 ปี อย่างไรก็ตามพนักงานชาวไทยมักรอคำแนะนำจากผู้จัดการชาวญี่ปุ่น ในสถานะและสถานการณ์ของบริษัทที่จะเปลี่ยนไปทุกครั้งที่มีการเปลี่ยนแปลงของญี่ปุ่นและวิธีการขับเคลื่อนบริษัทก็เปลี่ยนไป ซึ่งการเปลี่ยนแปลงจากสิ่งดังกล่าวจะส่งผลต่อศักยภาพในการเติบโตของบริษัท หลังจากนั้นพวกเราซึ่งเป็นผู้บริหารระดับสูงเริ่มมีการพูดกันว่า “อยากฝึกพนักงานไทยให้ดี แม้ว่าที่ญี่ปุ่นจะเปลี่ยนแปลงไปหรือคนไทยระดับสูงจะเริ่มเกษียณ” เราจะใช้เวลาประมาณ 5 ปีในการสร้างบริษัทที่ทุกคนสามารถพัฒนาได้ เพื่อจุดประสงค์ดังกล่าว จำเป็นต้องมีอำนาจของผู้จัดการระดับกลาง เช่น ผู้ช่วยผู้จัดการส่วนผู้จัดการส่วนและผู้ช่วยผู้จัดการแผนก เลยคิดว่าการฝึกตามลำดับชั้นเพื่อสิ่งนั้นจะนำไปสู่การเพิ่มแรงจูงใจ ผมจึงเริ่มมองหาเมนูการฝึกอบรมที่เหมาะสม
คุณชิมาดะ : เดิมที TOTO Group เป็นบริษัทที่ให้ความสำคัญกับผู้คนและมีแนวคิดว่า หากไม่มีคนแล้วสิ่งดีๆก็ไม่สามารถทำได้ คำว่า “ทรัพยากรมนุษย์” มักเขียนว่า “คน” และ “วัสดุ” แต่เราคือ “ทรัพยากรมนุษย์” ซึ่งก็คือ “คน” และ “ทรัพย์สิน” เป็นเวลากว่า 10 ปีแล้วที่ผมเริ่มคิดแบบนั้นด้วย คือการรวมกันภายในองค์กร ในประวัติที่ผ่านมา มีความตื่นตัวในการเลี้ยงดูคนและเลี้ยงดูคนรุ่นต่อไปด้วย ผมไม่รู้ว่าเราถูกเลี้ยงดูมาอย่างถูกต้องหรือเปล่า (หัวเราะ) แต่ผมคิดถึงรุ่นพี่ในอดีตราวกับว่าพวกเขาสามารถเติบโตขึ้นมาในรูปแบบต่างๆได้แม้จะเป็นเรื่องพื้นๆก็ตาม เช่น ผมมักจะสงสัยว่ามีอะไรให้เราหยิบจับหรือทำได้บ้าง มันเกิดขึ้นจากการที่พนักงานชาวญี่ปุ่นในปัจจุบัน มีการรวบรวมตัวกัน ที่ดูเหมือนจะมีการแบ่งปันสิ่งเหล่านี้ซึ่งกันและกัน จากนั้นก็จะเป็นเรื่องราวที่ว่า “ถ้าไม่ทำตอนนี้ก็จะเสร็จปีหน้า ปีหน้าใช่ไหม” เริ่มจากคนก่อน…ถ้าแรงจูงใจของคนชั้นกลางสูงขึ้น บางทีคนรุ่นต่อไปก็จะมีการกระตุ้นตามไปด้วย ด้วยเหตุนี้ ผมจึงพยายามทำมันให้เร็วที่สุด
คุณชิมาดะ : ผมสามารถรับรู้ได้อย่างชัดเจนเกี่ยวกับสถานการณ์ของเรา และสิ่งที่เราต้องการจะทำ แต่ละบริษัทที่ฝึกอบรมมีเมนูและความสำเร็จของตัวเองดังนั้น สิ่งแรกที่น่าสนใจคือบริษัท HRI สามารถทำสิ่งเหล่านี้ได้ คือ ก่อนอื่นเขาจะรับฟังเรื่องราวของเราอย่างรอบคอบที่สุด แจ้งว่า “เรามีเมนูอบรมที่จะสามารถรองรับสถานการณ์ของบริษัทของคุณได้ คุณเห็นว่ายังไงบ้าง?” หลังจากผ่านไปหนึ่งหรือสองสัปดาห์ ผมต้องการการนำเสนอในส่วนของเนื้อหา และแบบผนของการอบรมและมีการประชุมกันอีกครั้ง ปัจจัยชี้ขาดในการตัดสินใจเลือก HRI คือเขาทำให้มีความรู้สึกว่าจะสามารถร่วมมือกันไปให้สำเร็จได้จริง
คุณชิมาดะ : เมื่อผมได้รับ PDF (ของข้อเสนอ) เมื่อผมเปิด PDF เป็นจำนวนมหาศาล (หัวเราะ) พอเห็นจำนวนหน้าเท่านั้นล่ะ นั่นคือจุดเริ่มต้นและผมมองไปในขณะที่คิดว่า “มันไม่ยากหรอกที่จะค่อยๆอ่านทำความเข้าใจ” ซึ่งเมนูนั้นก็เข้าใจได้ง่ายและเป็นระเบียบที่สุด โดยไม่ต้องรวมทุกอย่างเข้าเป็นกระดาษแผ่นเดียว ในรูปแบบที่ตรงกับประเภทของนักเรียน ผมคิดว่าคนไทยและคนญี่ปุ่นมีวิธีคิดที่แตกต่างกัน ผมค้นพบคำตอบทุกอย่างจากการเปิด PDF ดูตลอดเวลา ดังนั้นผมจึงคิดว่าสิ่งที่ทางHRIส่งมามีข้อมูลที่รองรับอย่างครบถ้วน
คุณชิมาดะ : เพื่อให้บริษัทเติบโตได้มากขึ้น จำเป็นต้องมีคนที่จัดการอย่างเหมาะสม ซึ่งนั่นไม่ได้หมายถึงผู้บริหารระดับสูง” สิ่งสำคัญคือต้องสามารถจัดการได้ด้วยตัวเอง ดังนั้นคุณจึงเป็นเป้าหมาย “นั่นคือแรงจูงใจสำหรับการอบรมใช่หรือไม่? ผมสังเกตเห็นได้ แต่อันที่จริงบริษัทไม่เคยฝึกตามขั้นตอนแบบนี้มาก่อน จนถึงขณะนี้แม้ในการฝึกอบรมการคิดเชิงตรรกะก็ไม่ได้มุ่งเป้าไปที่ขั้นตอนหรือวิธีการต่างๆ ผมคิดว่ามันถึงเวลาที่เหมาะสมแล้วที่จะต้องปรับเปลี่ยนเรื่องการอบรมภายใน
คุณชิมาดะ : ตอนแรกทุกคนก็จะยุ่งกับงานที่มอบหมายก่อน (หัวเราะ) ที่ผ่านมาพวกเขาไม่ได้รับมอบหมายในการฝึกอบรมมาก่อนและในเรื่องของการแก้ปัญหาทุกคนจะเกิดคำถามว่า “ฉันควรคิดอย่างไรดี?” เป็นครั้งแรกที่ทุกคนเกิดความสับสนที่สุด บอกตามตรงตอนที่ผมห็นว่าผมกำลังดำเนินการในเบื้องต้น ผมก็คิดว่ามันโอเคจริงๆ เพราะผมก็ได้เห็นเนื้อหาเช่นกัน แต่ถ้าผมคิดว่ามันค่อนข้างจะอยากสำหรับพนักงานในระดับนี้ ผมก็อดสงสัยว่าทุกคนจะสามารถฝึกให้เห็นผลได้จริงไหมตอนแรก ผมก็กังวลนิดหน่อยนะ
คุณชิมาดะ : คราวนี้มีนักเรียนประมาณ 45 คน แต่นักเรียนประมาณหนึ่งในสามหรือหนึ่งในสี่อาจไม่สามารถมีสมาธิฝนการอบรมได้ มันเหมือนกับ “ทำไมฉันต้องมาอบรม?” ผมกังวลเล็กน้อยว่าบางคนจะไม่สามารถอบรมออกมาได้สำเร็จ
คุณชิมาดะ : ความวิตกกังวลของผมได้หายไป หลังจากที่ผมได้อธิบายความหมายของการฝึกในช่วงก่อนเริ่มการอบรม ผมก็เริ่มสังเกตทั้งผู้สอนและดูบรรยากาศอยู่ประมาณ 30 นาที ผู้สอนจับทิศทางของผู้เข้าอบรมได้อย่างเหมาะสม มีการสร้างจิตสำนึกและบรรยากาศให้ทุกคนมีส่วนร่วม ผมสามารถรับรู้และเห็นได้ว่านักเรียนมีการตอบรับที่ดี หลังจากเห็น 30 นาทีแรก ผมรู้สึกได้ทันทีว่า “ใช่…นี่จะต้องเป็นเรื่องที่ดีอย่างแน่นอน”
คุณชิมาดะ : ผมคิดว่าหัวหน้างานอาจรู้สึกสับสนเมื่อต้องแก้ปัญหาและการคิดเชิงตรรกะ เนื่องจากมีบางอย่างที่อาจมองเห็นได้เป็นเช่นนั้น อย่างไรก็ตามระดับของความเข้าใจจะเปลี่ยนไปขึ้นอยู่กับการสื่อสารระหว่างผู้เข้าอบรมที่ต้องอธิบายทีละงาน และการนำสิ่งที่ผ่านการอบรมาพูดคุยกับหัวหน้า หากคุณดูเนื้อหาที่อบรม คุณจะเห็นว่าใครคิดได้และใครคิดไม่เป็น ทั้งผู้เข้าอบรมและหัวหน้างานจะได้แลกเปลี่ยนความคิดและสิ่งที่เกิดขึ้นในการทำงานประจำวัน ดังนั้นผมคิดว่ามันเป็นแรงกระตุ้นที่ดีสำหรับผืที่เป็นหัวหน้างานของเรา ซึ่งบางครั้งโดยปกติเราจะไม่เห็น
คุณชิมาดะ : ผมคิดว่าผู้ช่วยผู้จัดการส่วนและผู้จัดการส่วนที่เข้าร่วมหลักสูตรมีความกระตือรือร้นในการทำงานโดยรวมมากขึ้น จนถึงตอนนี้มันค่อนข้างจะยังเฉยๆกับการอรการมารายงานและการตัดสินใจ แต่ก็มีเด็ก ๆ เริ่มพูดว่า “ฉันคิดแบบนี้” หรืออะไรทำนองนั้นเพิ่มขึ้น นอกจากนี้ เมื่อมีสิ่งผิดปกติอะไรบางอย่างเกิดขึ้น ผมจะพูดว่า “ลองคิดดูด้วยความคิดเชิงตรรกะดูสิ” ในขณะที่หัวเราะออกมากัน อยากให้ทุกคนได้แสดงออกและ “คิดว่าเป็นผลงานของทุกคน” หรือ “ถ้าคุณไม่มีความคิดก็ให้ลองคุยเสนอออกมา” ซึ่งมันไม่ใช่เรื่องไม่ดีที่จะแสดงออก ผมคิดว่าบรรยากาศแบบนี้คงจะเปลี่ยนไปแน่นอน
คุณชิมาดะ : ไม่ว่าจะมองไปที่สำนักงานขายหรือในโรงงาน ผมคิดว่าทัศนคติในการพยายามถ่ายทอดให้ลูกน้องของทุกคนเปลี่ยนไป ก่อนหน้านี้ผมจะมองเห็นแค่ว่ามีเพียงคำแนะนำเฉพาะในบางเรื่องเท่านั้น แต่ผมไม่รู้รายละเอียดเพราะทุกคนพูดเป็นภาษาไทย แต่ก็ชัดเจนว่าคำอธิบายนั้นสุภาพหรือเป็นระบบขึ้น เพื่อให้ทุกคนเข้าใจ ผมคิดว่าถ้ามีการปรับใช้สิ่งที่เรียนมากขึ้น ในเวลาให้นานขึ้น ทุกอย่างจะดีขึ้นด้วย
คุณชิมาดะ : หากคุณเปิดโลกทัศน์ให้กว้างขึ้นและมองไปที่ภาพรวมของทั้งบริษัท ไม่ใช่เฉพาะส่วนที่คุณรับผิดชอบเพียงอย่างเดียว คุณจะสามารถพูดว่า “เราควรทำอะไรมากกว่านี้อีกหน่อย” และ “ทุกคนทำได้” ในรูปแบบของการขยายการดำเนินการและการร่วมมือกับส่วนต่างๆ ด้วยเหตุนี้มันจะดีมากถ้าเรายอมรับว่าทุกอย่างไม่สามารถสำเร็จได้ด้วยตัวเอง แต่ด้วยส่วนร่วมของทุกคน ซึ่งมันเป็นสิ่งที่ท้าทายมากกว่า แต่เมื่อสิ่งนั้นเกิดขึ้นได้เราก็จะกลายเป็น บริษัทที่ทำงานร่วมกับพนักงานท้องถิ่นในประเทศไทยได้ด้วยเช่นกัน
คุณชิมาดะ : ยังเห็นได้ไม่ชัดเลย (หัวเราะ) แต่ผมคิดว่าผมทำได้ ถ้าผมพยายามทำให้ดีที่สุดเท่าที่เป็นอยู่ ซึ่งหลัง ๆ มานี่ยังไม่ค่อยชัดเจนเท่าไหร่
คุณชิมาดะ : ไม่ว่าจะเป็นปีละครั้งหรือทุกๆ 6 เดือน บริษัทจะมีการบรรยายสรุปผลของกิจกรรม ไม่เหมือนกับการฝึกอบรมใหม่ทุกปี แต่เป็นการจัดระเบียบปัญหาในขอบเขตงานของตัวเองและจัดสถานที่เพื่อรับฟังพวกเขาอย่างแน่นอน ผมคิดว่าเราทำให้ทุกคนเข้าใจวัตถุประสงค์และสิ่งที่ต้องการจะสื่อถึงผลที่ออกมาไปแล้ว ผมคิดว่าทุกคนอาจจะไม่สามารถใช้ประโยชน์จากสิ่งที่ได้เรียนรู้ในการฝึกอบรมหรืออาจจะลืมมันไปก็ได้ ซึ่งผมคิดว่ามันเป็นหน้าที่ของเราเองที่จะคิดหาวิธีนำเรื่องที่อบรมมาปรับใช้กับงานให้เกิดประโยชน์มากที่สุด
159/37 อาคารเสริมมิตรทาวเวอร์ ชั้นที่ 23
เลขประจำตัวผู้เสียภาษี : 0105562173254
Copyright © 2024 HRI (Thailand) Co.,Ltd. All rights reserved.
เราใช้คุกกี้เพื่อพัฒนาประสิทธิภาพ และประสบการณ์ที่ดีในการใช้เว็บไซต์ของคุณ คุณสามารถศึกษารายละเอียดได้ที่ นโยบายความเป็นส่วนตัว และ นโยบายคุกกี้
