ในความหมายที่แคบ ทรัพยากรมนุษย์แบบเป็นอิสระคือ “ทรัพยากรมนุษย์ที่สามารถทำงานได้อย่างแข็งขันตามดุลยพินิจของตนเองโดยไม่ได้รับคำแนะนำจากคนรอบข้าง (ผู้บังคับบัญชาและผู้อาวุโส)”
ในความหมายกว้าง คือไม่ใช่เรื่องของหน่วยธุรกิจ แต่อาจรวมถึงอาชีพแบบเป็นอิสระ (Autonomous career) หรือ ไม่ใช่เพียงแค่ทำงานที่กำหนดให้เสร็จลุล่วงไปเท่านั้น แต่อาจรวมถึงการตอบสนองที่ยืดหยุ่นที่ปรับให้เข้ากับการเปลี่ยนแปลงของสภาพแวดล้อม

■ ความเป็นมาของคำ

เป็นคำที่เริ่มมีการใช้เพื่อเปรียบเทียบกับคำว่า「ทรัพยากรมนุษย์แบบที่คนอื่นกำหนดมา（ที่เรียกว่า「พนักงานที่รอรับคำสั่ง」）ซึ่งมักจะมีอยู่ทั่วไปในหมู่พนักงานอายุน้อยรวมถึงพนักงานเข้าใหม่
กล่าวคือตั้งแต่ปี 2000 เป็นต้นมา บริษัทต่างๆ ที่ไม่มีทางเลือกอื่นใดนอกจากต้องตอบสนองอย่างยืดหยุ่นไปตามสถานการณ์แม้จะเป็นยุคที่มีการเปลี่ยนแปลงอย่างรวดเร็ว（เช่นยุคของ「VUCA」、「 New normal 」）ได้นำคำศัพท์นี้มาใช้มากขึ้นกับพนักงานที่ได้รับการคาดหวังว่าจะเป็นทรัพยากรมนุษย์ในอุดมคติของบริษัท)

■ สถานการณ์ ตัวอย่างรูปธรรมที่มีการนำคำศัพท์นี้มาใช้

จากที่มีความหลากหลายในรูปแบบการทำงานของแต่ละคน (diversity) และการที่รัฐบาลส่งเสริมการปฏิรูปรูปแบบการทำงาน ทำให้รูปแบบการทำงานแบบ “การจ้างงานแบบ Job” (ระบบการจ้างงานที่เปิดเผยให้เห็นเงื่อนไขเกี่ยวกับ เนื้อหาของงาน สถานที่ทำงานและเวลาทำงาน เป็นต้น) ดึงดูดความสนใจเข้ามา ซึ่งแตกต่างจากสไตล์การจ้างงานแบบ classic ที่ผ่านมาของญี่ปุ่นที่เป็น “การจ้างงานในรูปแบบ membership” (รับเข้าทำงานที่เป็นงานทั่วไปโดยมีเงื่อนไขหลักที่เป็นการจ้างงานตลอดชีพ, สไตล์การจ้างงานที่ให้สั่งสมประสบการณ์ระหว่างที่หมุนเวียนสับเปลี่ยนหน้าที่) ท่ามกลางการดึงดูด ดังกล่าวทำให้เรื่อง “ความเป็นอิสระ/ Autonomous” ที่ส่งเสริมหรือยกระดับความเป็นเฉพาะทาง (specialization) และผลลัพธ์ส่วนบุคคล กลายเป็นเรื่องที่มีความสำคัญขึ้นมา
นอกจากนี้ การแพร่ระบาดของ Coronavirus ทำให้มีการขยายการทำงานแบบ telework (work from home) และความต้องการทรัพยากรมนุษย์ที่เป็นแบบอิสระ (autonomous) ที่มีพื้นฐานหรือที่ได้มาจากการจัดการกับตนเองและพัฒนาตนเองได้ มีเพิ่มมากขึ้น

【ลักษณะพิเศษของทรัพยากรมนุษย์แบบเป็นอิสระ 】

ลักษณะที่ 1：สามารถทำงานอย่างเป็นอิสระ (เป็นตัวของตัวเอง)
มีความเข้าใจอย่างถ่องแท้ในบทบาทและความคาดหวังที่มีต่อตัวเอง อีกทั้งในความสัมพันธ์กับผู้อื่นก็สามารถแสดงความสามารถของตัวเองออกมาได้
จัดลำดับความสำคัญของการดำเนินการโดยยึดวิจารณญาณ (การพิจารณาเพื่อตัดสิน) ที่เหมาะสมเป็นหลักโดยการตรวจสอบเทียบเคียงกับวัตถุประสงค์ขององค์กร ค่านิยมและข้อพึงปฏิบัติ (code of conduct) (จะไม่ดำเนินการตามวิจารณญาณของตัวเราเองโดยพลการ)

ลักษณะที่ 2 ：มีความรับผิดชอบสูงต่อการกระทำของตัวเอง
การกระทำตามเจตจำนงของตนเอง จะทำให้มีความรับผิดชอบต่อการกระทำของตนเองมากขึ้น และตนเองจะใส่ใจกับความมุ่งมั่นที่จะให้บรรลุเป้าหมายของพันธสัญญา (commitment) และจะดำเนินการอย่างไม่ลดละจนกว่าจะบรรลุผลลัพธ์
ท่าที/ทัศนคติของการยึดติดกับผลลัพธ์ทำให้เกิดความตระหนักในการแก้ปัญหามากขึ้น และเพิ่มแนวโน้มการแสดงออกมาของความเป็นผู้นำ

ลักษณะที่ 3：มีความสนใจในเป้าหมายขององค์กรมากขึ้น และเข้ามามีส่วนร่วมกับผู้อื่นได้
ทรัพยากรมนุษย์แบบเป็นอิสระให้ความสำคัญกับเป้าหมายขององค์กรในฐานะที่เป็นเงื่อนไขหลัก (premise) สำหรับการทำงานอย่างอิสระ และผลดังกล่าวทำให้การเข้าไปเกี่ยวข้องกับผู้อื่นเป็นไปได้ง่ายขึ้น ทั้งนี้ องค์กรที่เข้ากันได้ดีกับทรัพยากรมนุษย์แบบเป็นอิสระได้แก่ 「องค์กรแบบ holacracy」（องค์กรแบบราบแบน/flat ที่ไม่มีตำแหน่งงาน (position) และลำดับชั้น）และ「องค์กรแบบ teal」（สมาชิกทุกคนในองค์กรจะตัดสินใจด้วยตนเองในลักษณะองค์กรแบบเป็นอิสระเพื่อให้บรรลุวัตถุประสงค์）

        Competencies พูดสั้นๆ ก็คือคุณลักษณะเชิงพฤติกรรมในเชิงกลยุทธ์ (strategic behavioral characteristics) เพื่อให้บรรลุผลลัพธ์ที่ดีเลิศกว่า ซึ่งโดยรูปธรรมหมายถึง ความรู้ ทักษะ/ความสามารถ การจัดระเบียบหรือแยกประเภทของคุณลักษณะเชิงพฤติกรรมที่จำเป็นเพื่อให้บรรลุผลลัพธ์ที่ดีเลิศออกมาตามประเภทของงาน หน้าที่การงาน บทบาท โดยการทำให้เป็นโมเดล (modelling) ด้วย keywords ต่างๆ (modelled by several keywords) ขอบเขตการนำเรื่องของความสามารถมาใช้งาน (effectively use) ในด้านระบบบุคลากรเป็นไปอย่างกว้างขวาง และจำนวน case ที่นำเอาความคิดด้านสมรรถนะมาใช้ในแต่ละด้าน เช่น การคัดสรร (recruit) การพัฒนาทักษะความสามารถ การดูแล (treatment) และการเติบโต (promotion) มีเพิ่มขึ้นเรื่อย ๆ

        เพื่อให้สามารถพูดได้ว่า Competency คือสิ่งที่แสดงถึงระบบพฤติกรรมของภาพของทรัพยากรบุคลากรที่บริษัทต้องการ สิ่งที่บริษัทคาดหวังกับแต่ละคนในการสร้างแบบจำลองสมรรถนะ (competency model) จึงสูง จำเป็นต้องพิจารณาอย่างรอบคอบว่าจะตัดสินหรือไม่ว่า บริษัทได้บรรลุผลดีแล้ว และหากขบวนการนี้ผิดพลาด ก็ยากที่จะได้รับความเชื่อมั่นและเข้าใจจากพนักงาน นอกจากนี้ จากการที่มีความต้องการความรู้ ทักษะ, คุณลักษณะเชิงพฤติกรรม ที่เปลี่ยนแปลงไปทุกวันตามการเปลี่ยนแปลงของสภาพแวดล้อมทางธุรกิจ 、ดังนั้นการทบทวนและดูแลรักษา (maintenance) โมเดลสมรรถนะ (competency model) จึงจำเป็นต้องมีขั้นตอนที่ซับซ้อนค่อนข้างมาก

        สิ่งที่อยู่เบื้องหลังของการที่มีบริษัทเลื่อนการใช้ Competency ออกไป หรือมีไม่น้อยที่เกิดความล้มเหลวในการนำเอามาใช้ ก็เป็นเพราะ มีปัญหาของการบริหารจัดการหลังมีการนำมาใช้ค่อนข้างมาก

เพื่อให้บริษัทบรรลุเป้าหมายการจัดการต่อไป และบรรลุการเติบโตและการพัฒนาอย่างต่อเนื่อง จำเป็นต้องทำงานเกี่ยวกับการพัฒนาทรัพยากรมนุษย์จากมุมมองระยะกลางถึงระยะยาว ในการนี้ ทั้งการพัฒนาความสามารถ/ทักษะส่วนบุคคล และการให้มีความสัมพันธ์แบบ organic (เคมีเข้ากัน) กับผู้บริหารองค์กรทั้งหมด การทำให้เป็นระบบจึงเป็นเรื่องสำคัญ

ระบบโปรแกรมการพัฒนาทรัพยากรมนุษย์แบ่งคร่าวๆ ได้เป็น 3 ประเภท

1. 1. การฝึกอบรบแยกตามระดับ/level- based (การฝึกอบรมพนักงานเข้าใหม่・การฝึกอบรมพนักงานระดับกลาง การฝึกอบรมผู้ควบคุมดูแล เป็นต้น)
   2. การฝึกอบรมแยกตามหน้าที่/profession-based (การฝึกอบรมการขาย・การฝึกอบรมการควบคุมการผลิต・การฝึกอบรมงานบุคคลากร)
   3. การฝึกอบรมเฉพาะเรื่อง (การฝึกอบรมพัฒนาความเป็นผู้นำ・การฝึกอบรมการนำเสนอ /presentation เป็นต้น)

หลังๆ มานี้ แนวโน้มที่ให้ความสำคัญกับการฝึกอบรมแยกตามวัตถุประสงค์เช่น ข้อ 2) และ 3) มีมากกว่าการฝึกอบรมให้กับผู้เข้าอบรมเช่นในข้อ 1) มากทีเดียว、นอกจากนี้ การอบรมในรูปแบบของโครงการ (project) ที่ได้ข้ามอุปสรรคของเรื่องระดับ/level และหน้าที่ โดยเป็นการฝึกอบรมภาคปฏิบัติในรูปแบบของโครงการมีเพิ่มมากขึ้น

ไม่ว่าจะเป็นกรณีใดๆ ก็ตาม、สามารถบอกได้ว่า ระบบโปรแกรมการพัฒนาทรัพยากรมนุษย์ จำเป็นต้องมีการพิจารณาทบทวนได้ตลอดเวลาเพื่อปรับเปลี่ยนไปตามความต้องการของยุคสมัยนั้นและการเปลี่ยนแปลงของสภาพแวดล้อมของบริษัท

กล่าวกันว่าการให้ศึกษาพนักงานในบริษัทมีรูปแบบพื้นฐาน 3 รูปแบบ ได้แก่

1. 1. OJT หมายถึงการฝึกอบรมภาคปฏิบัติ。ในกระบวนการปฏิบัติงานตามปกตินั้น เราจะได้ความรู้และทักษะที่จำเป็นในการดำเนินงานไปพร้อมๆ กับได้รับการสนับสนุนจากผู้บังคับบัญชาและผู้อาวุโส/รุ่นพี่
   2. Off-JT เป็นคำตรงข้ามกับOJT และหมายถึงการฝึกอบรมนอกเหนือจากงาน ใช้กับงานที่นอกเหนือจากงานปกติเช่น การฝึกอบรมกลุ่มและการสัมมนา、โดยวัตถุประสงค์หลักคือการเรียนรู้เกี่ยวกับความรู้ทั่วไปและทักษะที่จำเป็นสำหรับการปฏิบัติงานประจำวัน
   3. การพัฒนาตนเองว่าตามทฤษฎี หมายถึงการเอาหรือได้มาซึ่งความรู้ การศึกษาและทักษะที่เป็นประโยชน์โดยตรงหรือโดยอ้อมสำหรับการทำงานโดยใช้สถานที่และเวลานอกเหนือจากการทำงานปกติ ด้วยความสมัครใจ ทั้ง 3 ข้อข้างต้นมีทั้งข้อดีและข้อเสีย ดังนั้น การเลือกเอาวิธีการใช้และการนำมาประกอบรวมเข้าด้วยกันตามวัตถุประสงค์จึงเป็นเรื่องสำคัญ

Work out เป็นแนวคิดที่เสนอโดย Jack Welch อดีต CEO ของ GE เมื่อปี 1988 หมายถึงกระบวนการเพื่อการ empowerment (การเพิ่มอำนาจให้กับบุคคล) ในการแก้ปัญหาและปรับปรุงการทำงาน ให้ใกล้เคียงกับภาคสนามมากที่สุดเท่าที่จะมากได้ เพื่อการตัดสินใจอย่างรวดเร็วและเข้มข้นที่ GE, ได้มีการทำ Work out จนกลายเป็นเรื่องธรรมดาในชีวิตประจำวันเมื่อเข้าสู่ทศวรรษ 1990, และพัฒนาเป็น Change Acceleration Program (CAP) ในปี 1992 ซึ่งเป็นระบบสำหรับจัดการกับการเปลี่ยนแปลงทางธุรกิจทั่วทั้งบริษัท

ตัวอย่างที่เป็นรูปธรรมคือ จะนำสมาชิกที่มากด้วยประสบการณ์และความรู้เกี่ยวกับปัญหา (issue) หนึ่งๆ มารวมตัวกัน จัดตั้งเป็นทีม โดยขณะที่พัฒนาปัญหานั้นไปในทิศทางต่างๆ ก็จะจัดทำแผนปฏิบัติการ (action plan) เพื่อแก้ไขปัญหาดังกล่าวนั้น

นอกจากนี้ การดำเนินการตามแผนปฏิบัติการของตนเองแล้ว ทีมงานยังจะดำเนินการไปถึงเรื่องการติดตามผล (follow up) เพื่อยืนยันว่าได้ดำเนินการตามแผน แล้วหรือไม่ กล่าวได้ว่า วิธีการของ Work out ในรูปแบบการ (ให้พนักงาน) เข้าไปมีส่วนร่วมในหน้างาน (ภาคปฏิบัติ) เช่นนี้ ไม่เพียงแต่ดึงดูดความสนใจจากมุมมองของการแก้ปัญหาเท่านั้น แต่ยังรวมถึงจากมุมมองของการอบรมพัฒนาทรัพยากรมนุษย์เพื่อการอบรมพัฒนาทรัพยากรมนุษย์อย่างอิสระด้วย